思考策略的幾個角度
在開始獨立負責產品走向後，最常被提醒要注意產品策略，網路上不管國內外在討論策略、產品策略、XX策略的文章很多，很多有在網路上寫作的產品經理，也常會涉及這個主題，但摸石頭前進的過程中總是會有很多困擾
這篇文章最早從去年6月開始寫，當時我所負責的產品經歷轉向、同時公司內部第一次推動策略鑄造(可參考此書)，因此對思考策略有許多想法，但過程中因為種種原因沒有將文章完成發布。
事隔一年多，重新看了當時的文字，覺得也是很好的紀錄，並加入一些一年後的觀點。
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在開始獨立負責產品走向後，最常被提醒要注意產品策略，網路上不管國內外在討論策略、產品策略、XX策略的文章很多，很多有在網路上寫作的產品經理，也常會涉及這個主題。
摸石頭前進的路上，遇到最大的困難點是，在談"策略"的文章，比較多是在介紹框架，進一步的會再拿來套自己的經驗，搭配一些近幾年比較多人談的主題，就變成一個策略了，中間有一大段脈絡都沒有說清楚，例如: "我們用BCG矩陣來設計產品策略"、"我們的成長策略是PLG"；更不好的狀況，是作者自己對策略的定義不夠精確，有時候談的其實是"設定目標"或"戰術"。這讓我自己在思考實務上面對的問題，比較不容易在網路上找到有幫助的論點。
這些分享多出於善意，不過面對實務問題，我認為策略沒有best practice，也不是靜態的文件，而是一個動態的過程，我也還在學習中。
要從哪裡開始思考策略
在進到真的要思考策略前，可能會要先問: 為什麼要有策略? 沒有策略會怎樣。就我自己的結論而言，確實有些情況沒有策略也不會怎樣，但你永遠沒辦法肯定。
產業的本質本來就相差極大，有些公司所處的市場完全寡占稀缺資源，沒有太多競爭對手，不需要策略也可以過得很好，一些經營者可以長時間把衝勁跟固定成長的業績目標當成策略，公司也不會出大問題；有些公司則處在接近完全競爭的市場，根本沒有任何利潤可言，在這種情況下就很需要推動策略進行突破。
我最常看到的論述，是要從願景、目標開始構思策略: 公司願景是什麼、產品願景是什麼、目標是什麼，再落到策略規劃與戰術研擬。我自己嘗試過這種思路，但總是會卡住，最大的問題通常來自: 願景、目標要從哪裡來? 有時候一個產品的推展，可能會是因應市場趨勢、客戶反饋、或是潛在的競爭壓力，情況百百種，這種情況下要去構思一個願景，設定10%、20%的成長目標，我認為用處會比較偏向內外部的利害關係人溝通，實際上對策略工作沒有幫助。
原本寫到這邊，我接下來的結論是從「議題」出發，會是我認為思考策略較舒適的起點，也就是詰問自己幾個問題如: 「市場上既存的服務有可能進步10倍嗎?」、「為什麼提供這個好10倍的服務的人是我們?」、「為什麼是現在可以提供這個服務，過去沒有人想過嗎?」...
這段時間我發現有前輩已經整理出更清晰的邏輯了，參閱<好產品策略的核心- 關鍵三問>、<做好產品策略的前提>。
策略框架與分析工具
框架/分析工具是在構思策略時很好的切入角度，我自己也很喜歡研究其他人整理的框架，檢視自己不足的地方。不過要注意的是，框架的發展都有其背景，目的是要解決當下遇到的特定問題，因此各自有獨特的假設，在假設之外的情況，就不適用於框架。這個主題在<好策略的關鍵>有蠻好的說明，舉兩個提到的例子:
其一
BCG矩陣是波士頓顧問集團為當時服務客戶設計出來的分析框架，該客戶本身有聚焦於林木業的事業體，其下的伐木場、造紙廠都會設計出複雜的財務模型，以說服總部投資擴廠。BCG矩陣(用市場占有率、現金流趨向切分四個象限，將事業體歸類)的設計方式，能快速讓利害關係人的焦點從財務模型轉向”是否要繼續加重投資在本業已成長緩慢的事業”，讓主導權從擅長建立財務模型的經理人移轉回企業高層。
這個分析工具本身是為了讓決策超越「資本預算制度」，因企業作投資新事業決策時，風險常常不在外在市場、成長限制或競爭，而在內部提案人的執行風險，包含為了資源誇大事業財測、高階主管個人生涯與計畫沒有連坐等情況。
其二
破壞式創新中的"破壞"，最早是用來描述位居領先的企業沒有注意到競爭者採用的新技術，導致逐漸錯失市場。提出人的解釋是: 領先的公司都聚焦在現有客戶，滿足他們更大、更好的需求，但忽略掉性能較差、但更便宜的技術。
實際上接續破壞式創新研究的幾個文獻，都沒有找到相同的模式。作者主張，真正的”破壞"，通常不是公司沒注意到，而是這幾種狀況
- 對破壞做出反應，會大幅減損獲利，得不償失
- 組織欠缺對"破壞"做出反應所需的技術、財力、組織
- 公司面臨的挑戰，實際上是對整個生態系帶來破壞
當然作者目的也不是要針對上例做更深入的思辨，而是提醒: 每種框架/分析工具都是聚焦在某些特定問題、或建立在某些假設上，使用時要特別小心
除了策略型定位以外
在策略討論時，我自己經驗中，最常聽到"避戰"的策略，例如切入垂直市場、反向定位(counter-positioning)，這個是較符合"直覺"的策略形式。
關於策略理論的討論，我認為<策略就像一本故事書：為什麼策略會議都沒有人在報告策略？>的說明蠻具啟發性的，作者將策略分成兩種類型: 策略型定位(strategic position, SP)和組織能力(organizational capability, OC)。作者認為精明的經理人會喜歡專注在SP的討論，因為SP有機會在短期見效，把資源聚焦在一點做突破。一般在商管案例會被認為"高明"的策略，大多是走這條路，包含西南航空等，SP專注在”避開與領先者正面衝突”，聽起來就很聰明。
OC有別於避戰，更像是從內部找到自家優勢，持續打磨到別人無法模仿，作者的定義是「須滿足組織特殊性(firm-specificity)」，舉的例子是7-11的"假設驗證型訂貨"與"豐田生產系統(Toyota Production System)"。
SP與OC兩者並非二擇一的關係，而是相輔相成。
寫在文末:
因為這篇文章修修改改時間拉得很長，中間不斷接觸到新的資訊調整想法。最近又看到一篇很值得分享的文章: Dan Hockenmaier - How to be Strategic，裡面提供了幾個作者分享訓練策略思考的方式，我認為無論對從事策略規劃、或是落地執行的工作者都是很好的參考(雖然作者認為策略與執行無法解耦)。
